京东不能用“末位制”淘汰副总裁

2019-04-10 作者:搞笑娱乐新闻网   |   浏览(65)

京东不能用“末位制”淘汰副总裁

记者 | 黄经纬

2月19日,京东确认2019年将末位淘汰10%副总裁以上级别高管。这一做法无论从企业战略、内部管理方面,还是从劳动合同法等方方面面来看,都不可行。

末位淘汰是许多企业惯常采用的一种管理制度。企业按照价值观、绩效、行为规范等不同维度制定一套考核指标体系,并根据考核结果对得分靠后的员工进行淘汰。

末位淘汰制又称“强制分类法”,该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名。GE前CEO杰克韦尔奇甚至认为,末位淘汰制是建立一个伟大组织的全部秘密。

这种说法有待商榷,尤其是在商业环境发生了极大变化、不确定性已经成为新常态的今天。

而从法律角度来讲,如果企业与员工解除合同的理由仅是员工或者管理层的工作表现不佳,其法律依据不足,企业需要承担相应的法律责任。

任何一种制度的有效使用,都离不开制度实行的目的,以及组织意欲提倡的企业文化。末位淘汰制在GE的有效使用,与GE领导人及其文化氛围紧密相关。

华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍在《末位淘汰制的弊端》一文中指出,韦尔奇早年在GE工作时,其工作积极性曾因当时的考核制度而受挫——韦尔奇得到的年终奖金与比他绩效差的员工相比,并没有多出多少。因此,韦尔奇一直都想着要拉开优秀员工与落后员工间的奖励距离,在企业中营造力争优秀的竞争氛围。

韦尔奇担任通用电气CEO之后,将他的理想变成了现实。他用近十年的时间,在GE建立了一种以坦率和公开为基础的绩效文化。在这种文化中,不同组织层级的GE成员都可以进行坦率的沟通,并获得坦诚的反馈。坦率和公开的企业文化,是GE实行末位淘汰制的文化基础。企业如果不具备相近的文化,强行使用末位淘汰制,难以如GE一样获得满意的结果。

京东的企业文化,足够撑得起末位淘汰制吗?京东是否已经营造出了如GE那般坦率而公开的工作氛围?

很多人认为,华为和阿里巴巴推行的是末位淘汰制。其实不然。

“狼性”华为的“末位淘汰制”十分柔性,员工如考核不合格,并不是完全意义上的淘汰,而是会接受“下岗培训”,让不适应岗位的员工离开岗位,回公司总部生产部门接受培训。员工在培训后会进入公司内部劳动力市场,他们可根据自己情况应聘其他部门和岗位,如果对方接受,就可调动部门岗位,也有主管会直接将打算淘汰的员工安排或调动岗位。

华为通过相对包容的末位淘汰制,淘汰少量不能做出贡献的员工,更多是为了激励员工提升绩效,维持组织的新陈代谢。

阿里巴巴则是建立了271制度,阿里按纵向和横向两个维度将组织成员分为最好的20%,最差的10%以及中间档的70%,并对不同部分的员工实行不同的奖励、晋升和激励政策。

阿里巴巴通常在两个考核周期之后,才会给员工最终定档(周期可以是年度,也可以是季度)。员工的表现通常会受多方面因素影响,两个周期可有效规避偶然因素对考核结果的影响,提升考核结果的说服力。两个周期考核后,阿里巴巴将排名公示,并依据排名实施相应奖惩政策,以此激励员工力争上游。

当然,身处末位的员工会因为相应的心理压力,而选择主动辞职。这也是执行末位淘汰制的企业最为狡猾的一点,他们不辞退你,但他们会让你主动请辞。

所以,即使京东高调宣布,将用末位评比来淘汰10%副总裁以上高管,我们也可以断定,京东不敢轻易辞退这些人。

过去,尤其是在传统制造业等大型企业,末位淘汰制大受追捧,但它并不是一种积极的员工激励制度。

末位淘汰制采用的考核标准是相对标准,而非绝对标准,该制度强调同事间的竞争,而非鼓励员工朝某一绝对标准靠拢,把控不当容易演变成恶性竞争。所以,末位淘汰制更适合简单的工作环境,而在鼓励创新、注重敏捷的竞争环境中,末位淘汰制就显得十分尴尬。

面对末位淘汰的高压,组织成员会产生不安全感,他们可能会过分关注同事绩效,而不是专心提高自己的绩效。为了不让自己被淘汰,有些员工会偏离实事求是原则,夸大自己的成果,有时甚至会以恶意贬低他人的方式来抬高自己。